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Oficina virtual CDMX

Ciudad de México

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  • Echa un vistazo

    Ciudad:

    5,000

    Personal que participa en 2018

    8.84millones

    Población de la ciudad

    2016

    Año implementado

    región: América Latina y el Caribe

    PIB nacional per cápita (USD): $ 9,614 (FMI, 2018)

    Población de la ciudad: 8.84 millones

    Año implementado: 2016

    Índice nacional de Gini: 43.4 (Banco Mundial, 2016)

    Etiquetas: MOVILIDAD ECONOMICA

    Tecnologías utilizadas: Google Drive, Hangouts de Google, Plataforma de oficina virtual

    Fuente de financiamiento : Gobierno municipal

    Costo del proyecto : Cero

    Ahorro del proyecto: NA

    Duración planificada del proyecto: Indefinido (actualmente piloto)

    KPIs: 95 empleados del piloto encuestaron sobre su productividad, gastos y estado de ánimo como resultado del programa.

  • Contexto del proyecto y descripción general

    La Ciudad de México, con una población de más de 8 millones, requiere soluciones para aliviar la presión sobre la infraestructura de transporte, tanto pública como privada. Una solución para aliviar la presión sobre la red de transporte que no implica directamente cambios en la infraestructura es un cambio en la cultura laboral.

    Dado el número de empleados del gobierno de la Ciudad de México, la reducción en los desplazamientos de los funcionarios del gobierno puede producir un impacto sustancial. Teniendo esto en cuenta, la Dirección General de Gobierno de Tecnología de la Información y Comunicaciones (GDITGC) diseñó un proyecto piloto para probar la viabilidad del teletrabajo del personal, que se denominó "Oficina Virtual CDMX" (Ciudad de México). Aprovechando los avances en las tecnologías de teletrabajo y la asequibilidad de dichas tecnologías, incluidas las herramientas gratuitas que ofrece Google, el proyecto tiene pocas barreras de entrada y los beneficios potenciales valen la pena, dado el contexto apropiado de la ciudad.

    Virtual Office CDMX tiene como objetivo disminuir las emisiones de CO2, la congestión y el hacinamiento en el transporte público. También tiene el potencial de aumentar la eficiencia organizacional a través de la definición de entregables específicos con resultados medidos. Espera mejorar la calidad de vida de los burócratas y los ciudadanos en general y así aumentar la productividad y la habitabilidad en la ciudad.

    Finalmente, un contexto desafortunado pero relevante de la Ciudad de México que se relaciona con la Oficina Virtual CDMX es la vulnerabilidad de la ciudad a los desastres naturales. Su ubicación lo hace susceptible a terremotos y actividad volcánica. Tan reciente como septiembre de 2017, la Ciudad de México se vio afectada por un terremoto que trágicamente causó la pérdida de más de 200 vidas en la ciudad y también daños sustanciales a la infraestructura. Los funcionarios públicos que ya utilizaban Virtual Office CDMX pudieron llevar a cabo muchas de sus tareas sin tener que viajar al trabajo, aligerando la carga de la infraestructura y permitiendo que los trabajadores de emergencia realizaran sus tareas más fácilmente. A medida que más y más empleados se aprovechen de Virtual Office CDMX, este alivio debería ser más evidente si se producen desastres futuros.

  • Planificación e implementación de proyectos

    GDITGC inició el piloto en mayo de 2016 con 95 empleados en el transcurso de un mes. La segunda fase se realizó en julio del mismo año, con el número de empleados ampliado a 350. Los empleados se unieron de forma puramente voluntaria para estas dos primeras fases. La plataforma Virtual Office CDMX fue desarrollada internamente por los recursos humanos de GDITGC, que no requieren inversión adicional en desarrollo web. GDITGC también creó manuales de usuario y videos tutoriales para educar y capacitar a los participantes en el uso de la plataforma y los recursos necesarios para usarla.

    Las comunicaciones remotas se realizan principalmente a través de herramientas disponibles en Hangouts de Google, que incluyen chats, llamadas y videoconferencias; mientras que Google Drive se usa para trabajar en documentos en colaboración. Ambos servicios no tienen costo cuando se usan en su paquete base.

    Por ahora, el teletrabajo existe en dos formas: distancia mixta y distancia móvil. La distancia mixta está disponible para los burócratas elegibles cuyas responsabilidades pueden llevarse a cabo de manera razonable remotamente y tener una computadora personal en el hogar con conexión a Internet. Estos trabajadores no trabajan a distancia diariamente, sino en los días designados por sus supervisores. La distancia móvil se limita a los gerentes, quienes se reúnen con los trabajadores, brindan información sobre los documentos y verifican sus objetivos en tiempo real.

    A medida que el programa se expande, otros departamentos que han expresado interés en el programa se integrarán en el proyecto y permitirán que sus empleados participen. Para fines de 2018, se espera que el número de servidores públicos participantes supere los 5,000.

  • Resultados del proyecto

    Como las dos fases iniciales de la implementación fueron de pequeña escala (en comparación con lo que eventualmente se convertirá en el proyecto, dado el tamaño de México) Como las dos fases iniciales de la implementación fueron de pequeña escala (en comparación con lo que eventualmente se convertirá en el proyecto, dado el tamaño del gobierno de la Ciudad de México), todavía no hay datos suficientes para indicar si Virtual Office CDMX está teniendo o no los efectos previstos en términos de beneficios para la infraestructura, la congestión, el medio ambiente, la productividad, etc.

    Sin embargo, la ciudad consideró las encuestas de los 95 empleados que participaron en el piloto como un indicador de desempeño. Los resultados indicaron que los empleados acordaron lo siguiente con respecto a la Oficina Virtual CDMX: aumento de la productividad (51%), ahorro de dinero para los participantes (75%) y mejora de su estado de ánimo (80%). De los participantes que ahorraron en costos de transporte, 25.3% usaron sus propios automóviles, 33.3% usaron transporte público de gran tamaño (metro, autobuses, tren ligero), 10.7% usaron transporte público más pequeño (minibuses y taxis), y 30.7% usaron algunos combinación.

    Idealmente, para fines de 2018, con el objetivo de 5,000 participantes establecido, esto debería ser una población de muestra lo suficientemente significativa como para proporcionar algunos datos muy útiles para evaluar aún más el resultado del proyecto para Virtual Office CDMX.

  • Recomendaciones para la transferencia

    Las ciudades que podrían beneficiarse más de dicho proyecto serían aquellas en las que la calidad de vida se vea particularmente afectada por los desplazamientos. Las ciudades con largas distancias de viaje, alta contaminación, transporte público abarrotado o congestión de tráfico pesado encajarían en este perfil.

    Para una implementación exitosa, los empleados públicos deben tener computadoras personales e internet en casa. Las ciudades donde el uso móvil es el principal medio de acceso a Internet o donde hay bajos niveles de penetración de banda ancha no serían un contexto ideal para la transferencia de políticas. Además, los funcionarios de la Ciudad de México recomiendan una implementación gradual del programa. La aceptación de los empleados es necesaria para un compromiso político sostenido, y la introducción de demasiado de una vez antes de que se demuestre el valor podría conducir al fracaso. Para este fin, la Ciudad de México también aconseja que el programa sea muy flexible.

    El acceso a servicios gratuitos como Google Drive y Hangouts es óptimo para el ahorro de presupuesto, y en el caso de la Ciudad de México, fue un factor útil para el éxito del programa. Sin embargo, si es necesario, otros servicios pueden ser más adecuados para ciertos contextos. El personal de GDITGC también pudo desarrollar algunas soluciones internas para ahorrar costos. Además, dicho departamento debe estar preparado para establecer pautas de recursos humanos y programas de capacitación para equipar efectivamente a los empleados de otros departamentos para que puedan usar el sistema. El protocolo claro también debe establecerse temprano para evitar problemas posteriores.

  • Figuras e Imágenes



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